AI 스타트업은 왜 더 작고 더 평평해지는가

2026년 7월 22일, 월스트리트저널은 ‘AI-Powered Startups Are Smaller and Flatter’라는 제목의 기사를 실었습니다. AI를 기반으로 출발한 스타트업들이 적은 인원과 얇은 관리계층으로 운영되고 있으며, 구성원들이 전략과 실행을 함께 맡는 ‘플레이어-코치’ 역할을 수행하고 있다는 내용이었습니다. (해당 기사는 유료 구독 기사입니다.)

흥미로운 것은 단순히 직원 수가 적다는 사실이 아닙니다. AI가 사람의 일을 일부 대신하면서 조직의 규모만 줄어든 것이 아니라, 직무의 범위와 관리계층의 역할까지 함께 달라지고 있다는 점입니다.

우리는 그동안 AI가 일자리를 얼마나 줄일 것인지에 관심을 가져왔습니다. 그러나 이 기사가 보여주는 변화는 조금 다릅니다.

AI는 먼저 사람의 숫자를 줄이는 것이 아니라, 조직이 일을 나누고 사람을 관리해 온 방식을 바꾸고 있습니다.

사람을 줄였더니 관리자가 줄어든 것일까요

전통적인 조직은 규모가 커질수록 관리계층을 늘려왔습니다. 실무자가 늘어나면 업무를 나누고 진행 상황을 확인할 관리자가 필요했고, 관리자가 많아지면 이들을 다시 조정하는 상위 관리자가 필요했습니다. 그렇게 실무자 위에 팀장이, 팀장 위에 부서장이, 부서장 위에 본부장이 놓이는 구조가 만들어졌습니다.

사람이 늘어날수록 업무를 배분하고 진행 상황을 확인하며, 정보를 취합해 위로 전달하는 관리가 더 많이 필요했기 때문입니다. 그런데 AI가 자료 검색과 요약, 초안 작성, 데이터 정리, 일정 조정, 진행 상황 추적 같은 업무를 맡기 시작하면 상황이 달라집니다.

한 사람이 처리할 수 있는 일의 범위가 넓어지고, 과거에는 여러 명이 나누어 하던 일을 한 명이 AI와 함께 수행할 수 있게 됩니다. 일의 진행 상황을 취합하고 보고서를 만드는 중간 업무도 줄어들 수 있습니다.

그러면 실무자의 수만 줄어드는 것이 아닙니다. 실무자를 통제하고, 정보를 취합하며, 진행 상황을 보고받기 위해 존재하던 관리 업무의 일부도 함께 줄어듭니다.

따라서 질문은 이것이어야 합니다.

AI가 사람을 얼마나 줄이는가가 아니라,
AI가 어떤 일을 가져가면서 어떤 관리가 더 이상 필요하지 않게 되는가.

관리자가 사라지는 것이 아니라 관리의 내용이 바뀝니다

조직이 평평해진다는 말을 들으면 흔히 중간관리자가 사라진다고 생각합니다. 그러나 모든 관리 업무가 사라지는 것은 아닙니다.

줄어들 가능성이 큰 것은 진행 상황을 취합하고, 자료를 다시 정리하며, 업무를 배분하고 재촉하는 일입니다. 정기 보고를 위해 문서를 만들거나 상위 조직에 전달할 내용을 요약하는 일도 여기에 포함됩니다. 이 가운데 상당 부분은 AI와 시스템이 지원할 수 있습니다.

반면 더 중요해지는 관리도 있습니다. 무엇을 우선할 것인지 정하고, 불완전한 정보 속에서 판단하며, 여러 과업 사이의 충돌을 조정하는 일입니다. 구성원에게 적절한 권한을 주고 결과에 대한 책임을 감당하는 역할도 더 중요해집니다.

즉, AI 시대에는 관리자가 없어지기보다 보고와 통제 중심의 관리가 줄고, 판단과 조정 중심의 관리가 중요해집니다.

플레이어-코치라는 표현도 여기에서 이해할 수 있습니다. 플레이어-코치는 지시만 하는 관리자가 아닙니다. 직접 고객을 만나고, 제품을 만들고, 데이터를 읽고, 문제를 해결합니다. 동시에 자신과 동료가 어디에 집중해야 하는지 판단하고, 일의 경계를 조정하며, 결과에 책임집니다.

전략을 세우는 사람과 실행하는 사람이 완전히 분리되지 않습니다. 전략과 실행이 한 역할 안에서 더 가까워집니다.

한 사람이 여러 일을 맡는다고 플랫 조직이 되는 것은 아닙니다

여기에는 주의할 점이 있습니다. 인원을 줄이고 관리자를 없앤다고 조직이 자동으로 민첩해지는 것은 아닙니다. 관리계층을 줄인 뒤 남은 사람들에게 더 많은 일을 맡기기만 하면, 그것은 플랫 조직이 아니라 단순한 과부하 조직이 될 수 있습니다.

플레이어-코치에게 전략과 실행을 모두 맡기면서도 판단 권한을 주지 않는다면, 그 사람은 플레이어도 코치도 제대로 할 수 없습니다. 회의에는 참여하지만 결정할 수 없고, 성과에는 책임을 지지만 자원을 선택할 수 없으며, AI를 사용하라고 하지만 결과를 검토할 기준은 제시되지 않는다면 어떻게 될까요.

관리계층은 줄었지만 확인과 상향 보고는 오히려 늘어날 수 있습니다.

조직도는 평평해졌는데 일은 여전히 위로 올라갑니다. 직급은 줄었는데 판단은 중앙에 남아 있고, 사람은 적어졌는데 승인 절차는 그대로입니다.

이런 조직은 플랫한 조직이 아니라 얇아진 위계 위에 과도한 책임을 올려놓은 조직입니다.

따라서 조직을 평평하게 만들기 전에 먼저 물어야 합니다. 누가 어떤 일을 맡는지, 어디까지 스스로 판단할 수 있는지, 어떤 경우에 상위 판단이 필요한지 확인해야 합니다. AI가 만든 결과를 누가 검토하고, 실패와 예외의 책임을 누가 감당할지도 정해야 합니다.

관리계층의 수보다 중요한 것은 판단과 책임이 실제 일이 이루어지는 위치까지 내려와 있는가입니다.

직무 하나에 전략과 실행이 함께 들어옵니다

『일은 누가 하는가』에서 제가 강조하는 문제도 여기에 있습니다. 우리는 지금까지 사람을 직무에 배치했습니다. 기획자는 기획하고, 실행자는 실행하며, 관리자는 확인하고, 리더는 승인했습니다.

그러나 AI가 반복적인 조사와 정리, 초안 작성, 분석을 맡기 시작하면 직무의 구성 자체가 바뀝니다. 과거의 전략 담당자는 정보를 모으고 보고서를 작성하는 데 많은 시간을 썼습니다. 이제 AI가 그 일부를 맡으면 사람에게는 문제를 정의하고, 선택지를 비교하며, 위험을 판단하고, 실행 결과를 수정하는 일이 더 많이 남습니다.

실행 담당자도 단순히 정해진 일을 수행하는 데 머물지 않습니다. AI가 제시한 결과를 검토하고, 현장 상황에 맞게 수정하며, 예외를 판단하고, 다음 실행 방향을 제안해야 합니다.

전략과 실행의 경계가 가까워집니다.

이것이 플레이어-코치 모델이 나타나는 이유일 것입니다. 한 사람이 무조건 더 많은 일을 떠안는다는 뜻이 아닙니다. 그 사람이 맡는 일의 범위 안에 실행과 판단이 함께 들어온다는 뜻입니다.

그래서 AI 시대의 직무설계는 업무량을 배분하는 것만으로는 부족합니다. 어떤 Task를 AI가 맡을지, 어떤 판단을 사람이 남겨야 할지, 누가 최종 책임을 질지까지 함께 설계해야 합니다.

AI는 조직도를 바꾸기 전에 일의 조합을 바꿉니다

많은 기업이 AI 도입 이후 조직개편을 고민합니다. 어떤 부서를 줄일 것인지, 몇 개의 관리계층을 없앨 것인지, 관리자 한 명이 몇 명을 맡아야 하는지를 계산합니다.

하지만 조직도를 먼저 바꾸면 순서가 거꾸로 될 수 있습니다.

AI가 실제로 바꾸는 것은 조직도의 상자보다 그 안에 들어 있는 일입니다. 한 직무 안에서 어떤 Task가 자동화되는지, 사람에게 어떤 판단이 남는지, 부서 사이의 인계가 어떻게 달라지는지, 관리자가 하던 어떤 일이 시스템으로 이동하는지를 먼저 봐야 합니다. 그 결과로 조직의 규모와 계층이 달라지는 것입니다.

『일은 누가 하는가』에서는 이 과정을 다음과 같이 봅니다.

먼저 조직이 끝내야 할 Work를 확인합니다. 그 일을 구성하는 Task를 나누고, 각 Task가 요구하는 Capability를 읽습니다. 그런 다음 그 Capability를 내부 육성, 외부 전문가, 신규 채용, AI와 자동화 가운데 어떤 Workforce Source로 확보할지 판단합니다. 마지막으로 사람과 AI 사이의 인계, 판단 권한, 책임, 경험과 학습의 경로를 다시 설계합니다.

이 순서를 거치면 조직이 더 작아지고 평평해지는 것은 목표가 아니라 결과가 됩니다.

평평한 조직일수록 판단 구조는 더 선명해야 합니다

관리계층이 많은 조직은 느릴 수 있습니다. 그러나 관리계층이 적은 조직도 판단 구조가 불분명하면 느려집니다. 오히려 누가 승인하는지 모르고, 어디까지 자율적으로 결정해도 되는지 불분명하며, 문제가 생겼을 때 책임의 위치가 모호하기 때문에 더 위험할 수 있습니다.

플랫 조직이 제대로 움직이려면 세 가지가 분명해야 합니다. 구성원이 맡은 일의 범위, 스스로 판단할 수 있는 경계, 결과에 책임지는 위치입니다. 관리계층을 줄이는 대신 이 세 가지를 더 정교하게 설계해야 합니다.

그렇지 않으면 관리자의 직급만 없어지고 관리 업무는 사라지지 않습니다. 사람들은 서로를 확인하고, 회의는 늘어나며, 모든 판단은 창업자나 최고경영자에게 몰립니다.

겉으로는 플랫하지만 실제로는 가장 중앙집중적인 조직이 될 수 있습니다.

HR은 조직도를 관리하는 기능에서 일을 설계하는 기능으로

이 변화는 HR에도 새로운 질문을 던집니다. 지금까지 HR은 인원 규모와 조직계층을 관리했습니다. 몇 명이 필요한지, 관리자 비율은 적절한지, 통솔 범위는 얼마가 적당한지, 직급과 승진 단계를 어떻게 구성할지를 다뤘습니다.

이 질문들은 여전히 필요합니다. 그러나 AI 시대에는 그보다 먼저 물어야 할 질문이 생겼습니다.

이 조직에서 실제로 끝내야 할 일은 무엇입니까. AI가 맡을 수 있는 Task는 무엇이며, 사람에게 남아야 할 판단과 책임은 무엇입니까. 플레이어-코치에게 어떤 권한을 주어야 하며, 관리자가 하던 일 가운데 무엇을 없애고, 무엇을 시스템으로 옮기며, 무엇을 더 강화해야 합니까. 초급 업무가 자동화된 뒤 구성원은 어디에서 숙련을 쌓아야 합니까.

HR의 역할은 사람 수와 직급 수를 조정하는 것만으로 충분하지 않습니다. 사람과 AI가 어떤 일을 나누어 맡고, 어떤 판단과 책임으로 연결될지를 설계해야 합니다.

이것이 제가 『일은 누가 하는가』에서 HR의 미래 역할을 Work & Workforce Architect라고 부르는 이유입니다.

작은 조직이 항상 미래 조직은 아닙니다

AI 기반 스타트업이 더 작고 평평하다는 흐름은 주목할 만합니다. 하지만 모든 기업이 스타트업처럼 작아져야 한다는 뜻은 아닙니다. 산업마다 필요한 안전과 규제, 전문성, 협업의 복잡성이 다릅니다. 대기업과 금융기관, 제조업, 공공조직이 관리계층을 단순히 줄인다고 AI 스타트업처럼 움직일 수 있는 것도 아닙니다.

우리가 배워야 할 것은 ‘관리자를 줄이라’는 단순한 처방이 아닙니다.

AI가 들어오면 조직의 일과 역할, 판단 구조를 처음부터 다시 설계할 수 있다는 가능성입니다. 기존 기업이 AI를 현재 업무에 덧붙이는 데 그친다면 사람 수는 줄어도 조직 구조는 그대로 남을 수 있습니다. 반면 AI를 전제로 일을 다시 나누면 사람의 역할, 관리자의 역할, 조직계층의 의미가 모두 달라질 수 있습니다.

조직은 작아지기 전에 다시 설계되어야 합니다

AI가 조직을 더 작고 평평하게 만들 것이라는 전망은 매력적입니다. 의사결정은 빨라지고, 관리는 줄어들며, 소수의 사람이 AI와 함께 더 큰 성과를 만들 수 있습니다.

그러나 그 미래는 자동으로 오지 않습니다. AI 도구를 지급하고 관리자를 줄인다고 만들어지지 않습니다. 무엇을 AI에게 맡길지, 사람은 무엇을 판단할지, 플레이어-코치는 어떤 권한과 책임을 가질지, 사람은 어디에서 경험하고 성장할지를 다시 설계해야 합니다.

그래서 AI 시대의 조직개편은 조직도에서 시작해서는 안 됩니다.

일에서 시작해야 합니다.

어떤 Work를 끝내야 합니까?
그 Work는 어떤 Task로 이루어져 있습니까?
AI는 무엇을 맡습니까?
사람은 무엇을 판단합니까?
관리자는 무엇을 더 이상 하지 않아도 됩니까?
그리고 누가 최종적으로 책임집니까?

AI 스타트업이 보여주는 작은 조직과 평평한 구조의 본질은 인원이 적다는 데 있지 않습니다. 전략과 실행, 사람과 AI, 자율과 책임을 이전과 다르게 연결하고 있다는 데 있습니다.

AI가 조직도를 줄이는 것이 아닙니다.

AI가 바꾼 일을 제대로 다시 설계한 조직이, 결과적으로 더 작고 더 평평해지는 것입니다.

참고 기사

The Wall Street Journal, “AI-Powered Startups Are Smaller and Flatter,” 2026년 7월 22일.

※ 『일은 누가 하는가』는 2026. 9. 매경출판사 출간 예정입니다.